RELYING ON THE BASICS.
Quality must be the basis for solid maintenance reliability systems
Keith Diepstra
Núm. 13 QP magazine, Junio 2012
Traducción de José Costas
Es difícil mejorar un proceso que no está corriendo. La fiabilidad de máquinas – no la de producto – es algo que muchas veces descuidan los equipos de ingeniería. Y no es el mayor de los problemas del departamento de calidad. Aunque acaso debería serlo.
Muchas de las disciplinas que Calidad impone a Operaciones están simplemente ausentes para Mantenimiento.
En los procesos de certificación de un ingeniero se tiende a poner el foco en el aparato matemático que rodea a la fiabilidad «producto». La cuestión es que hay muchas disciplinas básicas que importan mucho antes de que nos preocupe la tasa de fallos. Y tienen todo que ver con principios de calidad, antes que con modelos matemáticos.
Esas disciplinas básicas incluyen {recogida de datos, reflexión en cada problema sobre las lecciones aprendidas para mejorar la prevención, llevar los análisis de problemas a causas raíces, y seleccionar contramedidas a las causas que tienen potente rotación en la organización (razonamientos de afinidad)
La cultura de verificar causas raíces cambia (mejora) aquello que vamos a controlar o monitorizar.
Esa cultura nos ocupamos profusamente en calidad de impregnarla en operaciones. Pero esas disciplinas básicas son las que marcan la diferencia entre una política de mantenimiento RCM (centrada en la fiabilidad), y otra TPM (centrada en productividad). Uno tiene que estar preparado para gastar un año mientras toma datos y analiza, y a la vez trabaja en redirigir la cultura hacia el otro canal.
La primera pieza clave del cambio cultural es gestionar WORK ORDERS. Necesitamos datos relevantes para entender y gestionar la confiabilidad de los medios de producción. Algunos productos ERP que incluso disponen de bien diseñados paquetes de mantenimiento son generalmente usados de forma ineficaz para imprimir un camino de mejora continua.
Porque según la política de captura de datos podré tener visibilidad apropiada sobre cuestiones tan importantes como los excesos de stock y otras formas de desperdicio. Es más una cuestión de políticas de observación y registro, que de acumulación bruta de datos.
La segunda pieza crítica hacia TPM es la reflexión y aplicación de lecciones aprendidas a casos de afinidad. El autor vivió el caso de una larga investigación de un mecánico para resolver un problema en una máquina de soldadura, desde el síntoma (no suelda) al modo de falla (un actuador no actúa). Por qué? por polvo acumulado en válvula. El mecánico «resolvió» el problema a este nivel. La máquina de soldadura vuelve a funcionar. Pero NO hay ninguna lección aprendida en la organización! El mismo problema de repite en diversas máquinas y en diversos momentos de tiempo. Cada vez un mecánico malgasta un tiempo de investigación sobre una lección que la organización ya podría tener aprendida!
El proceso de «lecciones aprendidas» ha de incluir retro-alimentación. Y en este caso debería haberse convertido en cambio de política de mantenimiento preventivo.
La tercera pieza crítica hacia TPM es el análisis de problemas alcanzando CAUSAS RAICES. Para cualquier ingeniero de calidad esto es claro como el agua. Sorprendentemente no lo es para todo el mundo. Incluso en organizaciones con todo tipo de certificaciones ISO. Desde la perspectiva de mantenimiento debería ser tan simple como «usted no puede tener un sistema de producción que fabrica calidad a la primera si los medios de producción no trabajan de forma consistente». Por qué se descuida el análisis de causas raíces? Muchas veces porque la rendición de cuentas (KPIs del cuadro de mando) de mantenimiento es por tasa de casos resueltos de la lista de pendientes. Un grave error de management. Porque refuerza una espiral de «parque de bomberos». La función de mantenimiento es buscar las «cero disrupciones» en operaciones. No es resolver una y otra vez el MISMO problema!
El cambio cultural implica (para el management) aprender a medir lo que importa de verdad. Medir – y rendir cuentas – en términos de eficacia (valor para los clientes), y no en términos de «tengo a todo el mundo ocupado». Ese cambio pasa por esos tres ejes explicados: tomar datos orientados a poder diagnosticar y mejorar, reflexionar y aplicar lecciones aprendidas, y hacer buenos diagnósticos hasta las causas raíces para eliminar problemas desde una perspectiva sistémica.
Fíjense en la gran diferencia entre verificar una causa raíz o meter una solución al problema. Se trata de elegir aquella contramedida a una causa raíz que es la más efectiva, que opera el sistema de forma más simple y a menor coste que antes del problema, que no tiene efectos colaterales indeseados, y además tiene bajos costes de implementación a gran escala. Y verificarlo reuniendo evidencia de ello. En el caso de mantenimiento, que la verificación se soporte en términos de estándares de confiabilidad del sistema es un signo de buen management.
Cuando una organización no está en esta «mejor práctica demostrada» es señal de una cultura de «parque de bomberos» con síndrome de urgencias, y falta de madurez en el management. De hecho, el mantenimiento predictivo tiene su fundamento en que el mejor predictor de lo que puede ir mal es aquello que ya ha ido mal. Por lo tanto, prevenir la recurrencia del mismo caso y casos afines es signo de madurez. Las víctimas de un management inmaduro son los técnicos de mantenimiento. Trabajan con urgencias, de forma desagradable, y además son poco apreciados. Todo lo contrario a lo que sucede en entornos con políticas de management «orientadas-a-cliente».
Los mejores sistemas de mantenimiento están fundados sobre estos principios básicos de calidad a los que nos hemos referido. Y se materializan en trabajo planificado (en vez de bombero), orden de trabajo aprovisionada (en vez de improvisación de recursos), reducción de los inventarios, actividades predictivas, talleres de cultura sobre los cuidados a los medios, monitorización y control cuidadosamente pensado para la eficacia, y servicios de clase mundial para los clientes (operaciones en este caso).
