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Las barreras a la calidad y la eficiencia

A finales de los ’90  participé en un Master que se impartia en la U. Valladolid,  y que curiosamente su Directora era una Catedrática de “Física del estado sólido” …

A finales de los ’90  participé en un Master que se impartia en la U. Valladolid,  y que curiosamente su Directora era una Catedrática de “Física del estado sólido” … y recuerdo que les estuve contando a los alumnos algo referente a los conceptos y aplicación de la calidad del SW en los sistemas de control industriales, y, por cierto, no les gustó porque el 80% del master estaba dedicado a métodos estadisticos y la calidad en el programa del Master se enfocaba como la aplicación de dichos métodos a los procesos de productos de la industria del automóvil.  Así que hubo un desencuentro porque yo les quería transmitir que antes de aplicar ningún tipo de herramienta hay que comprender los atributos, sus interrelaciones y estructura ( modelo de calidad ) es lo primero que hay que entender,  ya que en otro caso no se tiene capacidad para interpretar los resultados de los análisis,  y el esfuerzo es inútíl; aunque eso si, test de hipótesis , regresiones , ANOVAS, MANOVAS, DOEs , Diagramas de SPC, etc , etc impresionaban.  Otra cosa es que fueran útiles para generar valor a los clientes. Estaban preparados para ello? 

Antes,  en 1992, organicé el 3rd congreso europeo de calidad de SW al que acudieron unas 350 personas de 27 paises.  Entre ellos 30 japoneses , que eran los únicos que presentaban experiencias de gestión y mejora utilizando las herramientas típicas de la calidad junto con el tratamiento estadistico de los datos. Los mejores de los europeos estaban en la fase de discusión de que procesos SW se deben definir y documentar.
        
Esto no fue comprendido en su momento por estos lares (no solo hispánicos,  sino europeos).  Han pasado 20 años,  y parece que  algunos (en sw y sistemas) están empezando a descubrir las delicias a la japonesa. Lo cual indica que aquí, el desarrollo de tecnologías (y el uso de  tecnologías avanzadas)  no se está beneficiando siquiera de unos métodos de gestión consolidados desde hace, al menos, más de los susodichos 20 años. En contraposición,  pequeñas empresas de fabricación industrial (otras incluso de servicios)  son capaces de utilizar con destreza y provecho esos métodos y técnicas.
        
La reflexión es: cuáles son las barreras que se oponen a la adopción de mejores prácticas demostradas?  Tal vez:

  1. Los directivos ignoran lo que pueden usar, o no entienden su alcance, o no asumen los riesgos.  Y en consecuencia  gestionan empresas  high tech  con las prácticas de hace 50 años.
  2. El proceso de decisión en la Universidad  sobre los  BOK (programas de contenidos) que importan en el mercado  no tiene la agilidad que pide el entorno. ¿Por qué?  ¿Cómo es que el sistema de motivaciones es tan poco sensible a los resultados?

Podemos cambiarlo!  Empezando por formular las cuestiones importantes.   El cambio pasa siempre por cuatro grandes preguntas:

            Q1:  qué está pasando?  (sobre eso, ya acabamos de reflexionar)

            Q2:  por qué está sucediendo esto? 

            Q3:  cuando hemos verificado las causas raíces del problema,  qué podemos hacer al respecto? 

            Q4:  cómo prevenimos errores y problemas similares con las lecciones que hemos aprendido?  cómo explotamos el efecto “palanca de conocimiento”?

Pero, dejaremos estas reflexiones para otro post…

 

Julio González Sanz –  Director en THINK & SELL

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